■ 武蔵産業株式会社とは 〜 28億から53億へ急成長の製造業向け販売会社
-- 武蔵産業の業態をお聞かせください。
武蔵産業は、主に工場など「ものづくりの現場」に向けて、工具など「ものづくりの道具」の販売会社です。現在、社員数は約60人、売上げは53億です。4年前は、社員数30人弱、売上げは28億ぐらいでした。ここ4年で約2倍に成長しました。
-- 28億から53億へと4年で売上げ倍増…。なぜそれほど成長できたのですか。
売上げ増の要因として、今、思い浮かぶのは以下の通りです。
- 社員の営業力、折衝力が増した。セレクトショップのように、ノウハウに基づいた商品のお勧めが出来るようになった。
- 取引先メーカー（工場）が、取引先の絞り込み（集中購買）を行った。武蔵産業は、メーカーが提示した条件をクリアーし、集中購買先の一つに選定された。その結果、取引量が増え、売上げが上がった。
- 大手メーカーとの取引量が増えたことで、信用が増した。その結果、他の取引先からの受注も増えるという、好循環。
- 3年前に、販売管理システムを、オフコンから、日立エイチ・ビー・エムの"Hi-CoreSales"に切り替えた。その結果、オペレーション効率が向上し、取引量が急増したときも、オペレーションがガタつくことがなかった。
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■ 販売管理システムの刷新を決めた理由 〜 取引先メーカーの集中購買が契機に
-- 販売管理システムの入れ替えを決めた理由は何ですか。
販売管理システムは、販売会社にとっての基幹システムです。その基幹システムが、鈍重なオフコンのままではいけないと、以前から思っていました。しかし、行動を起こす契機を見いだせずにいました。
そんなある日、主要取引先の電機メーカーA社が、今後、集中購買を行っていくと通知してきました。このことが、システム入れ替えを決断する契機となりました。
-- 「集中購買」とは何ですか。
例えば、A社が今まで10社から同じような工具を購入していたとして、その購入先を、2〜3社に絞り込んでいくこと、それが集中購買です。集中購買先に選ばれれば、取引額は増えますが、選ばれなかった場合は、今までの売上げがなくなります。販売会社にとっては、岐路です。
メーカーが集中購買を行う理由は、購買コストの削減です。今、製造業は、グローバルな大競争時代。資材の購買においても、かつてのように義理人情で取引を継続してはくれません。価格とスピードで都度判断されるのですから、｢損して得取れはなくなったんですよ。損はずっと損です。｣
私の考えでは、集中購買が進む要因の一つとして、「メーカーの日本各地の工場どうしが、コンピュータネットワークで接続されて、情報交換が密になったこと」もあると思っています。
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■ 工場間のネットワーク接続が、集中購買の呼び水となる
-- 「メーカーの日本各地の工場どうしが、コンピュータネットワークで接続されることが、集中購買が進む要因の一つになる」とは、具体的には？
以下のようなことです。
- かつては、例えば九州の工場と東北の工場が購買に関して情報交換することはあまりなかった。ある商品を、東北の工場は100円で買っており、九州の工場は90円で買っていることもありえた。
- 商品の価格は、その工場と地場の販売会社どうしの人間関係や義理人情もけっこう影響していた。「今回は安値で泣いてくれ。どこかのタイミングで埋め合わせるから」という話し合いもありえた。（この場合は、表面上の購買価格にはバラツキが生じる）
- しかし、工場どうしのネットワーク接続が進み、工場どうしで、資材の購買頻度、購買量、購買価格を情報共有できるようになった。
- 工場どうしがネットワーク接続されることは、工場がバーチャルに一つにまとまることを意味する。すると同じ商品を、各地でバラバラの値段で買っていることが不自然に思えてくる。
- 例えば、ある商品Aを、今までは、九州の工場で100個、東北の工場で80個、関東の工場で300個買っていたとする。これを統一購買部門を窓口にして、合計480個を一気に購入したいと考えるようになる。九州、東北、関東など各工場への振り分けは、一気購入の後で、自分たちで行えばよい。あるいは、販売会社に分納させればよい。
- 100個、80個、300個とバラバラに買うよりも、480個一気に買った方が、バイイング・パワーが増す。つまり購買側の価格交渉力（＝値引き力）が増す。
- 480個を一気に購入するのであれば、購買先はいくつも必要ない。少数でよい。こうして、取引先の絞り込み、集中購買が始まる。
- 集中購買の対象となる販売会社は、商品A 480個を、納期通りに正確に納品できる、納品力、調達力を有していなければならない。
- メーカー側は、購買先の販売会社に対し、本当に480個を一気に調達し、納品する力があるのかどうか、チェックを始める。
そして主要取引先A社は、弊社が、十分な調達力、納品力、販売管理体制を有しているかどうか、チェックを入れてきました。このチェックに合格できない場合、主要取引先を失うことになり、売上げは大きく減少します。絶対に合格せねばなりませんでした。
しかし、旧来のオフコンでは、とうていA社の要求に応えられるとは思えませんでした。販売管理システムの刷新は必須でした。
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■ 販売管理システムを刷新することの「攻めの側面」
-- つまり、販売管理システムの刷新は、「主要取引先が集中購買」を始めるという「外圧」によって決まったのでしょうか。
「外圧への対応」というと「守り」だけを目的にしているように思えます。しかし、ここで販売管理システムを刷新すれば、「利益増」、「売上げ増」という「攻め」にもつながると考えました。
-- 販売管理システムの刷新が、どのように「利益増」、「売上げ増」につながるのですか。
二つの側面があります。一つは「仕入れ先に対するバイイングパワーの強化」。もう一つは、「オペレーションの効率化による、売上げの伸びしろの確保」です。
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■ 攻めの側面、その1：「仕入れ先に対するバイイングパワーの強化」
-- では順々にお聞きします。販売管理システムの攻めの側面その1、「仕入れ先に対するバイイングパワーの強化」とは具体的には。
取引先メーカーは、工場どうしをネットワーク接続し、情報交換を密にして、バイヤーとしてのパワーを増してきた。では、我々もその真似をすればよい。販売管理システムをネットワーク化、強化し、仕入れ先に対するバイヤーとしての影響力を増やせるよう、努力すればよい。そう考えました。
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■ 攻めの側面、その2：「オペレーションの効率化による、売上げの伸びしろの確保」
-- 販売管理システムの攻めの側面その2、「オペレーションの効率化による、売上げの伸びしろの確保」とは。
集中購買先に選定された場合、購買が弊社に集まります。つまり取引量が増えます。販売会社において、仮に取引量が二倍になったとすれば、オペレーション量もそれに比例します。予め手を打っておかないと、オペレーションがパンクして、取引先の信用を失います。
「販売管理システムを強化すること」とは、今述べた、「予め手を打っておくこと」にほかなりません。「攻めのための守りの側面」とも言えます。
またオペレーションに割く時間が減れば、その分、アナログな営業に時間が当てられます。人間誰しも1日24時間しかありません。その24時間を、どう最大限活用するかです。機械でできることは機械にやらせる。人間は人間にしかできない、つきあい、接客を行い、売上げを上げる。商売はこうありたいものです。
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■ なぜ既製パッケージ製品を選外にしたか
-- 販売管理システムの製品選定は、誰がどのように行ったのですか。
ソフトハウスから転職してきた社員とシステム担当の課長、私との3人で選びました。3人で情報収集し、決断は私が下しました。
当初は、以下の4社が、候補に挙がりました。
- 既存オフコンのベンダーで、大手メーカー系A社（オーダーメイド開発）
- 大手パッケージ&SI会社（既製パッケージ）
- メインバンクから紹介された、大手メーカー系B社（既製パッケージ）
- 日立エイチ・ビー・エム（セミオーダーパッケージ）
4社それぞれの説明を聞きました。そして既製パッケージ2社を、選外としました。
-- なぜ既製パッケージ2社を選外にしたのですか。
既製パッケージは一長一短です。長所は、コストと納期。一方で、「こっちの業務をソフトに合わせねばならないところ。自由が利かないところ」は短所です。
しかし、今回のシステム更新においては、「仕様の自由が利くこと」が重要と考えました。だから既製パッケージソフトを選外にしました。
-- なぜ今回のシステム刷新は、「仕様の自由が利くこと」が重要だったのですか。
理由の第一に、取引先各社のEDI仕様に、こちらが合わせる必要があったことです。見積から検収まで包括するEDI仕様は、各社ごとに違います。それにきっちり対応することは、既製パッケージでは困難だとわかりました。
第二に、今回のシステム刷新の目的の一つ「オペレーションコストの削減」を実現するためにも、「仕様の自由が利くこと」が重要でした。入力項目の並び順も、伝票の仕様も、ボタンの位置も、すべてこちらの思うままに設計したかった。転記や、重複入力は極力、消滅したかった。そうしてオペレータの手数が少しでも減るよう、入力ミスが一回でも、入力時間が一秒でも減るようにして、オペレーションコストを削減したいと考えました。
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■ なぜ日立エイチ・ビー・エムを選んだのか
-- 既製パッケージソフト2社を選外にしました。残ったのはオーダーメイド開発のA社と、セミオーダーパッケージの日立エイチ・ビー・エムの2社。最終的に日立エイチ・ビー・エムを選んだ理由は何ですか。
正直、技術的な部分については、違いは私にはあまりよく分からない。システムとは形がある商品ではない。メーカー側の説明も、どこか空想的で、理論上の流れを説明しているにすぎません。選ぶこちらにしてみれば、こわいですよ。価格の相場も分からない。もし「動かないシステム。使えないシステム」が出来上がったらどうしようという恐怖もある。
最後に、日立エイチ・ビー・エムに決めた理由。決め手はシステムの説明をしてくれたSEの中島さんへの信頼感です。こちらが何か要求、要望を出す。その要望に対し、できる、できないをあいまいにしない態度。できない場合には、別の次の手を持ってくる引き出しの多さ。中島さんの説明は、信頼できました。この会社なら大丈夫だと思って、日立エイチ・ビー・エムに決めました。
-- 少々驚きです。今回の販売管理システムは、販売会社である武蔵産業にとっては基幹システムです。その上、今回のシステム刷新は、取引先の集中購買先に選ばれるかどうかを左右しかねない、クリティカルなプロジェクトです。その重要なシステムの選定を、担当者の対応、人柄で決めたとは。
私は、学生時代はずっと野球部で、プロ野球も昔から好きです。理論と熟考の王貞治か、フィーリングの長嶋茂雄かという分け方で言えば、私は、どちらかというと長嶋派です。直感は、正しい。そう思っています。今回も、自分の直感を信じました。
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■ どのようにシステム開発を進めたか
-- 日立エイチ・ビー・エムによるシステム構築は、どのようなスケジュールで進んだのですか。
2005年3月に発注。納期は2005年8月必達。厳しい条件でしたが、営業の白鳥さんは、SEをうまく取り纏めて、こちらの要望を実現可能なレベルに落とし込んでくれました。
おかげでシステムは、納期に間に合わせるためステップ導入となりましたが、期待どおりに仕上がりました。武蔵産業も、無事、取引先A社の集中購買先の1社に選ばれ、冒頭で述べたとおり、業績も53億に伸び、それでいてオペレーションもパンクせずに進んでいます。直感を信じ、日立エイチ・ビー・エムを選んだことは、正解でした。
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■ あえて「日立エイチ・ビー・エムが選ばれない理由」を聞いてみる
-- 日立エイチ・ビー・エムは、コンペで負けることがあります。矢田様の目から見て、「日立エイチ・ビー・エムが選ばれない理由」を想像すると何になりますか。
私個人の感想で述べるならば、「とことんつきあえば、どの会社にも選んでもらえるのじゃないか」と思いますが。
私は、年商53億の販売会社の常務、いわゆるニッポンの中小企業のオヤジですな。だから変に格好をつけたり、遠慮したりはしない。システム会社に対しても、歯に衣着せずに、ガーッと、強い言い方をします。
日立エイチ・ビー・エムのSEは、そんな強い発言を受け止める力が強かった。常に前向きな姿勢でした。見るべきものがある。裏切ることはない会社だなと。
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■ 今後の日立エイチ・ビー・エムへの期待
-- 今後の日立エイチ・ビー・エムへの期待をお聞かせください。
今のところ業績は好調です。システム刷新も成功しました。しかし、ここで進化を止めるわけにはいかない。今後も、改善を重ね、システムをより良くし、もっとオペレーションコストを減らして、企業として成長していきたいと考えています。日立エイチ・ビー・エムさん。今後とも、私は強い言葉で要望を投げかけますが、今の誠実さとねばり強さを忘れずに、さらに良いシステムを作ってください。お互い、良い関係でやっていきましょう。
-- お忙しい中、ありがとうございました。
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